Une histoire de management

Lorsqu’on parle d’innovation, on pense directement au développement technologique. Ce n’est pas un hasard si les classements des entreprises innovantes est fondé sur le nombre de brevets déposés (et, en la matière, notre pays est l’un pays des plus innovants du monde. En revanche, il est bien plus rare qu’on entende parler d’innovation managériale. La semaine dernière, j’ai eu l’occasion de suivre un meeting à la ville sur le management, où un orateur nous a présenté comment des entreprises avaient opté pour un management atypique. Trois exemples m’ont particulièrement étonné. Si vous êtes endurci au management conventionnel, ces exemples vont vous passionner. Chez HCL Technologies, en Inde, les salariés peuvent formuler leurs doutes et leurs craintes grâce à un site interne nommé « U&I » (vous et moi) où les membres de la direction qui s’engagent à répondre (le PDG également, même s’ils doivent avouer leur ignorance. Créer la confiance implique de passer par une étape incontournable mais rarement agréable au sein du management : accepter l’expression des doutes, appréhensions ou critiques. Mieux vaut encore canaliser leurs expressions que de les laisser se propager dans les couloirs, autour de la photocopieuse ou chez les clients.
En Inde, chez HCL Technologies (une société de services informatiques d’environ 80000 employés),, son PDG a élaboré un dispositif nommé « Feed Forward ». Chacun peut y communiquer, lorsqu’il le souhaite, un feed-back sur les qualités qu’il a remarqué et celles qu’il engage à cultiver chez un équipier avec lequel il a été amené à collaborer, sans pour autant le faire dans une procédure formelle. Cette démarche, anonyme, est bien évidemment amicale. L’idée est, après avoir exposé les points positifs, de permettre à un collaborateur volontaire à bénéficier d’un regard externe concernant les axes à améliorer, et cela, en dehors du circuit traditionnel des évaluations hiérarchiques. En France, chez Orange (seul opérateur qui n’a pas été percuté par la vague Free – hasard ou coïncidence ?), les employés sont invités à formuler en toute liberté leurs idées via une plateforme d’innovation sociale nommé IdClic. Le processus permet à n’importe quel collaborateur, quel que soit son statut, son ancienneté ou son métier, de déposer une idée sur une plateforme en ligne. L’idée est ensuite étudiée par des experts volontaires (environ 5000). Si ces derniers y voient un intérêt potentiel, elle fait l’objet d’une étude de faisabilité avec une approximation des gains nets. Une fois qu’elle est mise en exploitation, elle peut être, selon les bénéfices, étendue dans tout le pays. Le détenteur de l’idée se voit décerner des talents (monnaie virtuelle) qu’il peut dépenser dans une boutique en ligne. Depuis 2007, un tiers des employés ont déposé une idée (soit environ 122000 idées déposées). 10 % ont pu être mises en oeuvre générant ainsi d’impressionnantes économies qui n’auraient pu être occasionnées autrement.
Ce symposium à la ville montrait qu’en comparaison des autres domaines de vie, le management innove aujourd’hui à une lenteur incroyable.